L’immaturité structurelle des organisations n’est pas surprenante. Elle trouve son origine dans un historique d’évolutions en silos. Et les palliatifs à ce schéma n’ont fait que participer de l’inertie structurelle. Ce qui n’améliore pas la réponse au besoins d’adaptabilité des organisations.
La situation est presque toujours acceptée (par résignation). Il est plus ‘facile’ alors de calculer un retour sur investissement, ponctuellement, à petite échelle, et malgré les inadéquations opérationnelles qui, là, constituent seulement un coût, inévitable et incompressible.
En outre, cela peut générer des conflits entre les différents niveaux de management (implémentation de stratégie, chaîne de décisions, gestion de budgets et leurs financements, …). Ceci avec des répercutions sur la clarté et même la pertinence des rôles et instructions confiés aux intervenants. Ce qui ne saurait constituer, non-plus, un respect de leur savoir-faire, ni une écoute de leur expertise.
Dans ces conditions, viser l’excellence opérationnelle ne peut rester qu’un souhait. La gestion des budgets est fastidieuse. L’optimisation des résultats à valoriser est limitée. Les concepts de “bien-être au travail” et de “culture d’Entreprise” procèdent d’un dernier recours, désespéré, de méthode Coué. …
La gouvernance et le design organisationnel sont en fait précisément des sujets traités par une réelle Discipline d’Architecture d’Entreprise. Elle est tout sauf un coût et sauf optionnelle. Elle n’est pas plus un coût que celui de l’immaturité structurelle. Elle n’est pas optionnelle car elle constitue la phase de conceptualisation naturelle et intrinsèque à toute réflexion ou initiative.
Par ailleurs, la sortie de l’immaturité structurelle d’un organisation peut se faire progressivement dès lors que la Discipline d’Architecture d’Entreprise est sensée intégrer des concepts analytiques d’abstract, de généricité, de modularité, …
L’Architecture d’Entreprise n’est pas un coût mais une délivrance.
V. Pàlffy